上周举办了一次网络研讨会，报告了名金融服务专业人士进行的一项调查的结果。调查的目标是：1) 衡量创新对业务战略的重要性，2) 确定关键收益创新，以及 3) 详细说明实施的常见障碍。这些回应反映了北美和欧洲银行、保险公司和证券公司中高层员工的意见。 关键调查领域之一涉及金融服务公司创新的支持结构。对于那些积极开展创新计划的公司，我们询问了有关组织设计、高层职责以及工具和流程的问题。 调查显示：缺乏时间/资源/承诺的投资 调查发现，除了少数例外，尚未对持续创新的新组织支持进行投资。考虑到多个答案，调查结果表明，只有少数（15%）的公司设有首席创新官这一专门致力于创新的高级职位。
大多数公司表示他们的
级领导者应该将支持创新工作作为其日常职责的一部分。三分之一的人报告说已经建立了一个特定的卓越中心。Celent 从这三个数据点得出的结论是，金融服务公司在很大程度上依赖现有结构来提供创新。 菲茨格1 参与者还被要求对组织中具有不同头衔和角色的人员对创新的明显支持水平进行评分，评分范围为 1（低水平支持）到 10（高水平）。他们的回答是使用修改后的净推荐值 (NPS) 方法进行处理的，其中同事的评分从 1 到 6 会将这些同事归入创新贬低者类别，而评分为 9 或 10 则将这些同事归入创新推动者类别。（忽略 7 或 8 的评分。）按标题划分的净推荐分数是通过从创新促进者的百分比 克罗地亚移动数据库 中减去创新贬低者的百分比来获得的 拥有这些头衔的人公开支持贵公司创新工作的程度如何？ 菲茨2 毫不奇怪，首席执行官（NPS = 和首席创新官在支持创新方面获得。
了较高的正净推荐值
这表明受访者认为他们很好地支持了公司的创新工作。虽然 25% 的首席创新官回应属于批评者，但这可能是对资源问题的普遍评论，而不是广泛意义上的首席创新官对其职能缺乏热情。 但是 欧共体列表 其他职能部门的人呢？有没有可能 25% 的首席执行官、65% 的首席财务官、39% 的首席运营官和 41% 的业务线负责人不相信创新的需要，或者不能充分支持创新？根据最近与行业领导者对这些数据的讨论，不幸的答案是肯定的。 理论与 现实 对于大多数人来说，理论上创新是一种旨在改进产品、流程和服务的强大工具，这是无可争议的。但这种普遍积极的观点往往与高管在面对现实问题和相互冲突的需求时的行为不同步。当公司领导层的行为似乎只在口头上支持创新时，最高管理层以外的人会提出严厉的批评，这是可以理解的。 这些结果表明，许多首席执行官将自己视为创新实践者，但并未将创新最佳实践纳入自己的思维中。
